到目前为止，由于COVID-19大流行，大多数（如果不是全部）私募股权公司对其投资组合进行了某种程度的分类。正如预期的那样，许多重点都放在确定哪些公司的财务和运营风险最高，并且已采取措施以增强流动性和保护供应链等。但是，人们很少关注评估危机后整个投资组合中的资产重启商业引擎的能力。我认为，这一缺陷危及了利用可能是变革性增长机会的能力。从长远来看，这也使整个基金的业绩受到威胁。
当我提到商业引擎时，我指的是与公司如何推向18luck有关的所有策略和活动。 这包括18luck营销和销售活动，例如潜在客户生成，销售拓展和客户培育。 重要的是，这些活动基于支持公司如何进入18luck的战略，例如目标客户群，价值主张，销售渠道和定价策略。 就像投资组合中的每个公司在财务和运营上都具有不同的需求和生存能力水平一样，一旦锁定结束，每个公司都有不同的需求和从进入18luck的角度重启的能力。 问题在于，仅假设每个公司一旦准备好重新启动就可以从停下来的地方接站，这可能会将资源放在错误的位置，并损害整体性能。
更好的方法是根据一系列进入18luck的维度评估投资组合中的每家公司，目标是根据需求，重新启动的能力以及未来的机会对它们进行分类，以确定将时间，精力和财力集中在哪里，以实现最大收益。返回。
正如没有做足够的评估评估投资组合公司重新启动引擎的能力存在危险一样，尝试做太多事情也存在危险。目的是快速提供一个路线图，以确定哪些公司应接受额外的审查和分析，以便将精力和投资集中在代表最佳回报机会的资产上。 考虑到这一点，我建议投资者从以下几个方面入手：
通过这次审查，GP可以根据能力，需求和机会将其投资组合公司分为高，中，低等类别。 如果没有进一步的工作，这些要素中的最后一个，即未来的机会，可能是最难衡量的。 最终，这就是这种方法的重点– 确定在哪里进行其他分析，并可能增加投资。
一旦对整个投资组合中的资产进行了审查，就可以为需要额外关注和关注的资产制定重新启动计划。 这些重新启动计划应基于对18luck和客户以及内部团队和技术能力的见解。 收集这些见解可能很麻烦，因此需要进行一定程度的分类以区分活动和支持以及未来投资的优先级。 投资组合公司需要解决的关键问题包括：
这些见解将使公司领导团队能够制定重启计划，其中包括以下要素：
这种方法可以使私募股权投资者将时间，注意力和投资美元更适当地分配给那些可能产生最高回报的投资。 反过来，这将导致大流行后的结果得到改善，并最终改善整体基金绩效。
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