合作伙伴的工作艰巨！ 

• 许多公司仍在尝试确定其运营伙伴战略
• 他们并不总是输入交易参数，而是被召唤来查看价值创造计划是否完成了投资论点
• 他们不一定总是在交易伙伴的席位上坐下来，也可能无法获得相同类型的奖励
• 他们通常可以与对他们的意见表示怀疑并且并不总是很快接受帮助的管理团队合作。
• 它们通常分布在资源有限的多个投资组合公司中

这些动态在我最近参加的两个活动中得到了充分展示- PEI运营伙伴论坛 和 ACG的M&A East. 在第一次活动中，运营合作伙伴人数众多，而第二次活动则由交易专业人士和董事会顾问主导。 令人惊讶的是，许多消息非常相似。

我从这些事件中学到了什么？ 很多可以帮助指导您自己的策略来为您的投资组合公司和您的基金创造价值。

可以预见，PEI论坛上有很多关于创造价值的新驱动力的话题。 我从一个小组会议上得到的一个有趣的事实指出，在多项研究中，私募股权交易中60％的价值创造是由有机收入增长驱动的，而30％来自成本降低。 发言者指出，不久以前，动态就是一种崇敬。 正如一位运营伙伴所说：“创建财务回报的财务工程时代已经过去。 您需要发挥有机增长卡才能创造价值。” 另一位代表指出，“价值创造的基础是正确的价值主张。” 

运营伙伴是否正在创造价值并推动有机增长？ 

对于许多人来说，答案是精心选择的一组咨询合作伙伴。 这些运营伙伴是 望着董事会会议室 至 顾问 他们可以帮助他们深入了解投资组合公司的需求，问题和策略，从而为管理团队提供实时的动手支持。 在许多情况下，他们正在寻找可以专注于投资组合公司如何“走向市场”的人。 这涵盖了从核心价值主张到产品战略和定价，再到市场细分，再到实现收入增长和EBITDA的特定计划的所有内容。  

他们使用的剧本通常始于与公司管理层一起制定战略性增长计划。 几个运营合作伙伴谈到了他们如何引入促进者来弥合私募股权公司与管理层之间的距离。 他们也在寻找可以帮助组织和控制客户旅程各个方面的人。 一位小组成员建议，该资源应集中在影响该旅程的三个主要领域中的至少两个-销售，市场营销和客户服务。他们需要一个范围广泛的人员来评估，修复和构建人员，流程和技术的各个维度。 正如一位小组成员所说：“直到关闭后，您才真正知道这些区域的状况。” 

最终，他们希望有人能够加入并安装可持续发展的流程和平台，这就是我们在《首席局外人》上所说的“增长引擎”。 这通常意味着正确的系统，可确保在填充，管理和优化渠道方面不断学习和改进；以及可以了解业务实际情况的指标。 几位小组成员指出，“传统顾问”通常并没有真正削减开支。 正如一个人所说，“真正优秀的球员与众不同的是执行能力。”

有趣的是，许多相同的主题在我参加M的一个小组中得到了回应&A East. 几位小组成员（既有运营又有创收背景的董事会成员）指出，许多私募股权支持的公司董事会和管理团队所缺少的是针对市场的广泛观点。 他们指出了这一点 盲点 并指出了董事会过于统一的挑战。 正如一个人所说：“当所有董事会成员具有相似的背景和行业经验时，对新想法的开放性就会受到限制。” 

另一位与会者指出，董事会成员和公司管理层经常坚持使用他们所知道的剧本，无论它们是否最适合公司的情况。 在讨论亚马逊时代的零售业时，一位小组成员通过观察“砖头和硬汉”如何采取实体店优先方法来强化这一点，因为这是他们最了解的，而电子商务高管则首先从在线开始因为那是他们破坏性的地方。 他指出，最有效的方法是从对客户最重要的方面开始，即客户如何购买以及对客户最有意义的体验。 这种方法不仅使一些传统零售商在亚马逊世界中蒸蒸日上，而且使许多电子商务参与者在实体世界中建立了业务。 其中包括900万磅的大猩猩本身-亚马逊。

正如与会者所扮演的角色（M的交易伙伴）所预期的那样，这两个事件的区别绝对明显&PEI的东方和运营合作伙伴。 至少对于我来说，也许令人感到有些惊讶的是，许多人倡导的植根于基于市场的观点的商业策略有多么相似，以及需要引入资源以提供这些观点和扎实的见解。执行。