从统计学上讲，如果战略发展的目标是实现利润增长，那么大多数公司都会失败。 Books like 曲棍球棒之外的策略 麦肯锡（McKinsey）的布拉德利（Bradley），希特（Hirt）和史密特（Smit）以及公司战略委员会的白皮书指出，根据对数千家公司的深入分析，推动获利增长的可能性极低（十分之一）。
这个难题的核心是一种连贯的组织文化，在彼得·德鲁克（Peter Drucker）著名地讲：“文化为早餐而吃的策略”之后的几十年里，这种组织文化仍然难以捉摸。 当然，当关于战略选择的基于知识的，基于事实的辩论演变成混乱时，我们所有人都在执行战略演讲中，而这些混乱却出自人类偏见和社会动力之手。
文化谈到管理人力资本的任务-在当今世界上，这一点变得越来越重要。在《哈佛商业评论》最近发表的一篇题为《超级资本时代的战略》的文章中，作者强调资本和知识现在很容易获得，并且“可以产生好的想法并将其转化为成功的新产品，服务的员工队伍” ，而企业”则更为重要。
那么，首席执行官们可以做些什么来应对战略发展的社会方面，以提高他们取得更好成果的几率呢？
1.确认问题-作为个人和组织要有自我意识。
所有人类都经过基因改造，因此有偏见。 认知偏差 植根于我们的大脑，影响着从观察到决定的一切。 最常见的确认偏见之一，驱使我们寻找支持我们信念的数据，即使面对大量反证也是如此。在业务环境中，这种偏见可能会导致我们在策略不起作用时视而不见。
在任何组织中，总是有多个目标在起作用，这些目标创造了有趣的社会动力。 害怕失去工作的总经理可能会尝试以积极的方式介绍一切。 这可能导致许多CEO称其为蘑菇综合症。
2.通过对解决方案建模来引导-显示您的漏洞。
大多数组织通过最高管理者对行为的建模来确定什么构成可接受的行为。 因此，作为首席执行官，您在支持可以提供更好的战略和结果的文化中扮演着关键角色。让我们考虑在特定情况下可以证明这一点的方法：
- 在战略制定中，创建论坛进行辩论，并表示愿意接受他人的想法。
- 在日常工作中，要承认错误以及如何反弹。开始一个“经验教训”学习午餐系列，组织中的其他人可以跟随您。
- 在奖励员工时，请确保您同时强调努力和成果。奖励那些以富有成效的方式挑战小组思维的人。
3.设计知识时代的员工队伍。昨天的组织结构今天运作不佳。
当今不断增长的知识库正在以数字化速度发展。您的组织需要敏锐地关注市场变化，以免被淘汰。 您需要一种可以快速移动的结构，而不会被社会动态和个人偏见所困或绊倒。
科恩·费里（Korn Ferry）的《雨燕与奔宁》， 塑造数字组织讨论建立一支灵活的员工队伍，拥护网络化运营方式以及培养包容和敏捷的领导者的必要性。这种敏捷性可以确保您的公司有能力不断适应新经济。
一些公司正在利用不断增长的 临时主管 能够以公正的外部观点带来多年的经验，同时又能避免组织的社会动力。 伦敦商学院的朱利安·伯金肖（Julian Birkinshaw） 关于临时经理的好处的文章是：
- 专注于完成事情
- 没有个人议程
- 打算让自己失业
Boyden Executive Search与先知一起学习 对临时高管的影响，并得出以下类似结论：
- 绝大多数临时主管通过价值观，思想和意图的运用来领导-他们所领导的人清楚所要取得的成功。
- 这些临时主管影响并激励其他人实现目标。
- 与传统的传统高管所表现出的胃口相比，他们表现出强烈的领导意愿的两倍。
- 他们通过人来激励，而不是按订单来做。
- 临时主管对有启发性的决策表示出强烈两倍的偏好-感觉到自己的方式。
总而言之，对于所有愿意改变并准备尝试新的战略和执行方法的组织而言，这可能是最好的时机-拥有所有可用的知识和资源。
与往常一样，如果您对本文有任何想法，我希望收到您的来信。
