我看到的中小型企业面临的主要挑战之一是向招聘的过渡 专业的产品管理。自公司成立以来，包括首席执行官在内的创始人就一直担任该职务。问题在于，随着公司规模的扩大，首席执行官和执行团队的其他成员应该利用其他人的贡献来管理产品组合，因为他们不再有能力，但是他们做出这种改变的速度很慢。管理公司及其产品变得越来越困难。因此，公司的扩展能力受到了限制。 为什么首席执行官让这种情况发生？ 我认为这不是故意放慢增长速度。这些人通常都是非常有干劲和上进心的人。我认为它必须对它们的来源做更多的工作。许多公司专注于运营，并着手开发第一款产品。这是他们真正擅长的。产品是他们的孩子。但是，要扩大公司规模，通常既需要新技能，又需要首席执行官安排工作时间。更多的时间集中在外部，而减少了与设计团队的时间。他们需要利用团队来执行他们的愿景。这意味着信任并雇用合适的人。  

产品经理应该负责什么？ 他们是产品所有者。他们拥有从摇篮到坟墓的所有产品。他们努力工作以了解困扰客户的用例和关键痛点（那些有钱的人迫切希望解决这些问题），并以合理的定位得出产品创意，从而说明该产品如何比竞争对手更好地解决这些问题。他们与设计师合作，充当客户的声音，提出符合上市时间和盈利目标的规格。这不仅仅是简单地按照客户要求做。它正在监听和观察真正的或即将成为真正的瓶颈，用他们的语言困扰着客户并将其播放给客户。 他们与市场营销部门合作来启动它，并进行操作以预测所需的材料，为定价和财务预测提供财务服务，对关键问题进行销售以询问客户是否感到痛苦，并通过服务和客户成功来准备服务水平期望并确保成功客户入职。他们拥有许多产品的路线图，并编排了多次介绍，并最终淘汰了这些产品。在整个过程中，他们有明确的目标和指标来判断成功并根据需要进行课程更正。随着首席执行官将公司的规模从中小型公司扩展到中型公司，他们应该考虑何时才是时候引入专业的产品管理结构。

有什么迹象表明我可能应该进行这种过渡了？ 有几项立即浮现在脑海： 

1. 组织中没有产品所有权。尽管首席执行官及其创始团队可能是所有者，但他们根本无法跟上。在这一阶段，逻辑常常不见了，厨房里有多位厨师。路线图变得凌乱，并且经常发生变化，这通常是由销售人员与之交谈的最后一个客户造成的。发布会没有经过深思熟虑，销售团队抱怨说，发布目标不充分。销售团队经常出现的症状是开始销售卡车上没有的东西。当我结交新客户时，我经常问产品所有者的名字，以及该角色在他们的组织中意味着什么。
2. 客户混乱。当客户对公司的产品和相关消息表示担忧时，这是一个严重的警告信号。特别是如果产品和消息传递与他们的业务问题不符。当我开始看到客户减少或缺乏新客户时，这是一个更深入的迹象。运作良好的产品公司会在现场设有产品管理团队，定期与客户和影响者交流。销售团队喜欢扎实的产品经理。这是打电话的重要原因，并开辟了新的机会。在与客户群保持紧密联系时，可以早期发现并纠正早期警告标志。如果公司为时已晚，则可能发生重大的股份转移，尤其是在技术方面。它可能会在几周内发生。我一直为之奋斗的一件事是让客户表达对公司产品路线图的真正兴趣，并让他们也将其内部化。它谈到了他们的问题，并将他们的高价值问题投入到新版本中。这是关于不断地在同一页面上。它还涉及可以在CRM中记录下来的对话和承诺，以指导销售过程。
3. 位置不对。当推出新产品时，公司显然应该考虑到产品在客户心目中以及相对于明显竞争对手而不是明显替代品的定位。尽管许多公司在首次发布时就做到了这一点，但许多公司并未对更改保持谨慎，并且直到为时已晚才看到它们。 可能是改变客户做事方式的新技术，可能是新竞争者，在将产品与您的产品相对比时更具创造力和有效性，甚至可能是新的法律或法规有意或无意地在一夜之间淘汰了您的产品。 随着公司产品组合的增长，这种情况变得更加严重。优秀的产品经理会注意这些事情，并在可能的情况下迅速找到解决方法。

一位首席执行官可能想知道他们是否真的有能力聘请专业的产品经理。不必整夜批发。也许首先从最具战略意义的产品开始。每个首席执行官都必须问自己，从新收入中可以得到什么，以及可以为合适的人才支付薪水，或者，通过不聘请战略产品管理人员来质疑，他们在收入方面将遭受什么损失。不仅是收益贡献这也是每项职能的所有组织成本，而这些成本原本可能集中在错误的事情上。 拥有真正优秀的产品所有者是增长的重要组成部分。 CEO们需要更多的马克斯·温伯格。