该系列的第3部分：B2B CEO的COVID-19收入现实导航指南

在大流行病肆虐的经济中，CEO可能会挥霍一把削减成本的刀，这是不屈不挠的，而且是深切的热情。确实，这是可以理解的：几代人以来，许多B2B CEO的自然倾向是在困难时期削减营销。 在我们上一个博客中，我们希望给您留下深刻印象的重要性，即必须将销售和市场职能作为一个凝聚力的团队，作为一个共生的单位，使销售退出危机模式。

上一次，我们经历了各种长期而全面的经济不景气（2008-2009年的衰退），营销支出 被单方面削减了10％ 在2009年第一季度，即银行业危机爆发后的第一个完整季度。

事实上， 1949年，1954年，1958年和1961年的经济衰退收集的数据 指出，在那段时期内削减广告支出的公司不仅销量减少，利润降低，而且与过去几年相比，它们的增长也较竞争对手少 后 the recessions. 

以我的经验，您可能会指责一些CEO从来没有遇到过他们不想削减的营销费用。而且，当然，有时候这实际上是正确的优先事项。例如，如果市场条件不好（例如在当前的经济环境中）并且产品功能不完全或不是最佳选择，则您 应该 优先考虑产品开发而不是市场营销。准备您的产品，并在您的收入有所作为时转回市场。

另一方面，如果您正在浪费现金，但使用的是功能齐全的产品套件，并且您拥有强大的竞争对手和成熟的市场，那么退后一步，确定不会影响长期增长的削减措施，这一点很重要。 。在致力于任意或情感上降低成本之前，请对每个职能部门进行战略评估。除非您真的相信自己有一些完美运行的功能（很难相信–很少是完美的），否则每个功能都应有助于削减开支。某些功能可能比其他功能有更多的余地。

尽管他们有最好的意图，但是您的领导团队无疑会努力志愿履行其各自的职责，因为这些职责可以吸收裁员。因此，决定和分配削减将由您自己决定。您可以通过以下几种方法来考虑战略性的销售和市场削减，这将有助于节省现金，但并不能消除您进入市场的方法的本质：

1. 从您的交易营销支出中没有立即产生收入的那部分开始。在当前的经济中，许多战术导向型支出可能无法产生与以前相同的短期ROI值。我想到了诸如付费搜索和付费社交媒体位置之类的策略。这些类型的费用（如果投资回报率恶化）可以在经济回升时很容易地关闭（或重新定向）并恢复，并且不会长期损害您的利益。自然，出发点是对大流行前后的支出回收期和盈利能力进行财务评估。
   
   
2. 要求您的团队确定那些在您摆脱经济危机后将有助于建立健康管道的项目。例如，保持高价值的潜在客户温暖很重要。为此，也许您可​​以与这些潜在客户进行基线沟通，通过市场营销电子邮件或其他渠道向他们发送周到的内容。寻找最有效的渠道保持联系，同时消除其他根本不会产生短期价值的项目。显然需要暂停的项目包括60天旅行预算，销售确认计划，贸易展览预算和娱乐预算。重新分配这些资金，以支持那些使您可以通过数字和其他远程渠道为客户服务的头等大事。
   
   
3. 如果裁员是不可避免的，请考虑如何使用其他镜头来确定优先级。我刚刚得知一家公司裁员50％的营销人员，却保留了100％的销售组织，因为他们相信销售是“创收的”。我几乎可以保证，并非该组织中的每个销售人员都具有同等的价值。我还可以保证，至少有一些面对斧头的营销人员对于未来的增长至关重要。研究表明，在下岗的人中，有健康百分比的人（可能是更强壮的人）将继续从事其他工作。这只会加剧痛苦：更换公司未来发展所需的人员，尤其是对公司的复杂产品有深刻了解的人员，将是一个挑战。与其大范围削减开支，不如听听您的营销主管，他将解释每个人贡献的价值。您可能会发现削减的分配更加均衡。
   
   
4. 有一些长期解决方案可能是可行的，特别是对于那些可以将重组成本控制在生产线以下的公司。一种方法是外包某些营销功能。在最近的工作中，我利用印度的营销人员执行了外包计划。这样，我违反了外包公司的所有规则，就他们喜欢做生意的方式而言。他们需要一个单一的联系点，我们更喜欢与印度，美国和英国的同行建立一对一的关系。他们提供低价，而我们愿意为更强大的人才付出高价。最终，我们执行了我们认为可行的模型。与他们替代的14名美国专业人员相比，这节省了大约40％的薪水，同时建立了一支高绩效的外包团队，这对于我们的业务至关重要。没有将重组成本降低到该线以下的能力，就不会发生这种情况。吸引力较小的选择本来是消除企业实际需要的职位。底线：如果您与营销主管合作并进行有意义的对话，而不是分配任意的百分比削减而无需讨论，也许有一种构建创造性解决方案的方法。

在我们的下一个博客中，我们将研究一些选项来动态配置您的销售和营销组织，以便它们最有能力应对当前的挑战，同时在危机过去之后保持相同水平的协作和具有前瞻性的进步。