在我们的生活中曾经有一段时间，“繁忙的工作”可能是一个好主意。回到学校后，当我们迅速完成分配的工作时，正是我们中的许多人创造出这种诡计的方式，现在他们只是想给两个座位的女孩写纸条。

的确，只要我们没有被抓到，这种“忙碌的工作”就不会造成太大的伤害。

如今，随着年龄的增长，“忙碌的工作”已不再拥有曾经拥有的声誉。随着企业的紧缩和可用的分析方法揭示了每一种策略的功效，即使对于最有心的市场营销专业人员来说，膨胀也可能有害或致命。

与 法人企业的40％ 仍然抱怨他们无法证明其营销活动的投资回报率这一事实，很明显，在许多营销部门中，项目队列中可能充满了很多东西，以使团队保持忙碌状态-但这是否达到了目标？

最近，我在一家金融服务客户那里度过了时光，这家公司一直在努力定义增长，因为它在拥挤的市场中争夺市场份额。在评估其营销组合后，很明显，它在最近完成了许多项目-但是只有少数几个项目产生了人们认为是“巨大的成功”。

就规模和范围而言，该公司即将进行的项目队列同样令人印象深刻。但是，当我根据首席执行官的既定战略目标评估项目清单时，我注意到这些目标与拟议的工作之间存在重大脱节。实际上，在我看来，资源匮乏的市场营销部门直接针对中间市场-有望取得更大的成功，但并没有专注于与领导层宣称的增长愿望相吻合的大型项目。

不幸的是，我在这家公司所经历的并不是独一无二的。实际上，只有14％的员工了解组织的业务战略， 根据一项研究。但是，应该将策略而不是妥善保管的秘密，从山丘上大喊大叫-对于我们精心设计的营销部门而言，该策略通常用于帮助合理化其项目队列，以便开发和实施 execute a 营销计划的重点是增加收入和盈利能力。

您可以采用一种非常简单的方法来帮助您的团队确定优先级 针对公司目标和战略目标的项目。 它要求您确定核心决策驱动力，并根据项目与该决策驱动力的匹配程度，以指数级（1、3或9）对每个项目评分。  

以下是常见的决策驱动力： 

1. 底线收益有多高？ 只需简单地量化该项目每年对公司底线的意义。这可以通过节省成本和/或增加收入来实现。收益高于高美元门槛的项目得分为9，收益低于低美元门槛的项目得分为1，介于两者之间的所有得分为3。

2. 实施成本有多低？ 您将在这里考虑执行项目的成本。您需要查看硬性成本（实际支出）以及软成本（对人力和其他资源的影响）。低于低成本阈值的项目得分为9，超过高成本阈值的项目得分为1，介于两者之间的所有得分为3。

3. 在战略上如何与公司目标保持一致？ 它是否支持公司在当前任期内要完成的工作？如果声明的目标是要以某个指标，某个地理区域或某个人口统计指标增长，那么您的项目是否直接支持该重点？高对齐得分为9，低对齐得分为1，介于两者之间的得分为3。
4. 项目带来了多少额外的风险？  该项目是否会在监管或合规性问题，损失费用增加，声誉风险等方面给公司带来额外风险？ 低至无附加风险得分9，高附加风险得分1，介于两者之间的所有得分为3。 

对于每个项目，然后将各个分数相乘以扩大项目之间的差异。 （对于熟悉六西格码的人，这是在“失败模式和影响分析”中使用的相同方法。） 

根据这些最终分数对所有项目进行排名，将根据设置的标准对整个项目队列进行优先排序。 

通过与我的金融服务客户一起执行此过程，我们能够有意地攻击公司范围内的项目队列，将其从30个减少到“前13个项目”。 同样重要的是，我们认定与利润或战略目标不符的项目被推迟，以进一步突出重点。 本着“少即是多”的精神，这给公司和营销部门提供了将精力集中在更少的项目上以获得更大胜利的空间。

此外，为了使领导团队专注于“前13名”，并且 分组负责，我们建议添加 每位领导者绩效计划中的“ 2018年完成的前13个项目的百分比”。

现在，有了明确的目标，就可以明确关注“前13名” 项目队列，并保持高度一致 领导团队，公司有信心可以实现增长目标 以8倍的远大目标实现盈利 in 2018.   

在您的企业中进行此类更改时需要指导吗？给我们打电话给首席局外人。我们也许能够帮助促进适合您业务的流程。